Kering taglia la moda e punta ai super ricchi: il piano di luca de meo per salvare conti e gioielli

Quando il mercato rallenta e la crescita globale perde slancio, la moda di fascia alta non può più affidarsi alla sola inerzia dei trend. La risposta di Luca de Meo, ceo di Kering, si traduce in un piano industriale chiamato ReconKering: un percorso di recovery e rebuild costruito su numeri, disciplina e scelte operative. Nel mondo post-Covid, dopo anni in cui la desiderabilità sembrava garantita e i mercati asiatici hanno sostenuto la spinta, il settore richiede una macchina industriale capace di produrre margini, controllo e nuovi mercati, oltre al racconto creativo.

reconkering di kering: recovery, attrattiva ed eccellenza operativa

Il cuore del progetto ReconKering non ruota attorno a formule celebrative, bensì a una logica da turnaround. L’impostazione punta a ricostruire l’attrattiva, rafforzare l’eccellenza operativa e riportare il gruppo su una traiettoria di leadership nel lusso, combinando due dimensioni: True Luxury e Next Luxury.

True Luxury è definito come creatività, savoir-faire, rilevanza culturale e qualità del prodotto. Next Luxury riguarda invece tecnologie, aspettative dei clienti, nuovi mercati e nuove categorie. De Meo ha riassunto l’approccio con l’idea che non si tratti di promesse, ma di punti fermi.

metodo operativo: disciplina e standard interni

Per rendere concreto il metodo, viene richiamata un’etica del lavoro descritta come molto strutturata: 65 ore settimanali, riunioni rigide con durata massima di un’ora e una filosofia personale orientata alla puntualità e alla resistenza. La disciplina viene presentata come leva gestionale per eseguire con precisione anche in contesti di mercato difficili.

reset entro il 2026, rebuild entro il 2028, reclaim entro il 2030

Il punto di partenza del piano è legato alla performance recente del gruppo. Nel 2025 Kering ha chiuso con 14,7 miliardi di euro di ricavi secondo quanto indicato dal comunicato ufficiale. Negli ultimi anni, però, la crescita avrebbe rallentato, in particolare per la frenata di Gucci, ancora indicata come responsabile di oltre il 40% delle vendite del gruppo.

Viene inoltre segnalato che le vendite del primo trimestre 2026 sono risultate piatte, con Gucci in calo di 8%, non riuscendo a raggiungere le attese e incidendo sul titolo in Borsa.

La risposta di de Meo è scandita in tre passaggi: reset entro il 2026, rebuild entro il 2028, reclaim entro il 2030. L’impostazione prevede prima il riordino, poi la ricostruzione e infine il tentativo di riconquistare un ruolo di riferimento nel Next Luxury.

obiettivi economici: margine operativo e roce

Kering mira a più che raddoppiare nel medio termine il margine operativo ricorrente rispetto all’11% del 2025 e a portare il ROCE sopra il 20%. La traduzione operativa descritta comprende meno dispersione, meno magazzino, meno negozi non performanti e un maggiore controllo dei marchi e delle categorie che generano davvero valore.

lusso del futuro: gioielli e longevità come nuovi motori

Un elemento centrale del piano non riguarda soltanto la riorganizzazione della moda. Il messaggio attribuito a de Meo è che il lusso non possa più vivere esclusivamente di abiti, borse e sfilate. La moda resta indicata come centro, ma la strategia stabilisce che dove un’attività non rende o non scala, si procede con i tagli; dove esiste la capacità di generare margine e valore duraturo, si investe.

kering jewelry: raddoppio dei ricavi entro il 2030

La direzione scelta include la crescita della divisione Kering Jewelry, descritta come neonata e capace di riunire Boucheron, Pomellato, DoDo, Qeelin e la manifattura acquisita Raselli Franco. L’obiettivo indicato è il raddoppio dei ricavi entro il 2030, partendo dagli attuali 1,2 miliardi di euro.

longevità e beauty: cessione delle licenze a l’oréal

Accanto ai gioielli, la strategia punta alla longevità. Viene citata un’operazione finanziaria: Kering ha ceduto le licenze Beauty a L’Oréal per 4 miliardi di euro. La cifra viene collegata a un intervento per ridurre il debito di gruppo da 10,5 a 8 miliardi di euro, mantenendo però una joint venture paritetica al 50%.

La finalità dichiarata riguarda opportunità all’incrocio tra wellness di lusso e longevità. Il gruppo prevede investimenti per sviluppare cliniche di lusso e centri di longevità urbani basati su protocolli indicati come scientificamente validati, così da trasformare l’offerta da prodotto a pacchetto di “giovinezza”.

dati di mercato sul consumer wellness

Per inquadrare l’interesse verso il settore, vengono richiamate stime di mercato: il consumer wellness globale viene indicato in 1,8 trilioni di dollari l’anno, con la categoria healthy aging/longevity tra le aree di crescita più rilevanti. Si riportano percentuali legate alla propensione all’acquisto: circa 70% dei consumatori negli Stati Uniti e nel Regno Unito e 85% in Cina che dichiarano di aver acquistato di più rispetto agli anni precedenti.

È riportato anche che l’economia globale del wellness avrebbe raggiunto 6,8 trilioni di dollari nel 2024 e potrebbe avvicinarsi a 10 trilioni entro il 2029, spinta da invecchiamento, prevenzione, salute mentale e longevità. Un riferimento ulteriore introduce la nozione di longevity economy: individui benestanti e attenti alla salute che cercano di estendere gli anni vissuti in buone condizioni.

chirurgia sui brand: la cura gucci e il taglio di mcqueen

Il piano prevede interventi mirati sui singoli marchi, con un focus su Gucci e una riorganizzazione più netta su McQueen.

gucci: razionalizzazione sku e focus sulla pelletteria

Gucci viene descritta come il marchio più rilevante del gruppo, con un peso superiore al 40% del fatturato. In parallelo, nel primo trimestre si registra un calo dei ricavi del 14%. De Meo usa un’immagine per rappresentare la specificità del brand, definendola come un mix capace di alternare elementi più intensi e più delicati.

La cura annunciata prevede una razionalizzazione drastica: taglio del 20% delle referenze (SKU) e un focus sulla pelletteria con l’obiettivo di generare 1 miliardo di euro aggiuntivi entro il 2030. Viene richiamato anche un mantra: “Make Gucci unmissable again”.

mcqueen: dimezzamento della rete retail e ritorno all’esclusività

Per Alexander McQueen emerge un’impostazione diversa. De Meo sottolinea che, secondo quanto attribuito ai vertici, un problema sarebbe stato trattare i brand in modo analogo. La soluzione indicata prevede un drastico dimezzamento della rete retail entro la fine del 2026 e un ritorno all’esclusività dell’alta sartoria.

La manovra viene collegata anche a ricadute occupazionali: la riorganizzazione avrebbe portato al taglio immediato di posti di lavoro, con 54 persone lasciate a casa. La gestione della crisi avrebbe attivato una risposta sindacale: le segreterie nazionali di Filctem Cgil, Femca Cisl e Uiltec Uil hanno proclamato una giornata di sciopero per il 20 maggio in tutte le aziende del Gruppo Kering, con una manifestazione centrale convocata a Firenze.

prospettive per gli altri brand e direzione di riposizionamento

Per gli altri marchi del gruppo, le traiettorie indicate da de Meo delineano un riposizionamento descritto come chirurgico, basato su scelte operative orientate a riorganizzare l’impostazione commerciale e la geografia delle attività. La descrizione riportata lascia intendere l’esistenza di ulteriori percorsi specifici per ciascun marchio, mantenendo la logica generale del piano: reset, rebuild, reclaim.

Principali personalità e soggetti menzionati:

• Luca de Meo (ceo di Kering)
• Gucci (marchio)
• Alexander McQueen (marchio)
• Filctem Cgil (segreterie nazionali)
• Femca Cisl (segreterie nazionali)
• Uiltec Uil (segreterie nazionali)
• Firenze (sede della manifestazione centrale)
• L’Oréal (licenze Beauty)
• McKinsey (dati richiamati sul mercato consumer wellness)
• Global Wellness Institute (stima sul wellness)
• Julius Baer (riferimento alla longevity economy)